Japanese Precision, Global Execution
メトリック ジャパンは、
PMI (M&A後の統合)・外資系日本子会社・管理体制の脆弱な企業に特化した
" 実行型 " 経営コンサルティング会社です。
理想論としての戦略を描くだけでは終わらせません。
社長・Managing Director・CFOをしての実務経験を持つ代表が、
現場に入り、実態調査に基づき、経営課題を構造化し、意思決定を支え、仕組みが回るところまでお客様と伴走します。
Updated May 2026
•社長・MD・CFO経験者が経営者の右腕として直接支援
•外資×日系×オーナー企業の「全部を知っている」
•PMI・再生・管理構築のすべてを”実行できる”
•製造業に強く、複雑な生産プロセスをバッチ・ロット単位に集約し、検査履歴と組み合わせることで不良原因究明が可能に
•中小企業にも手が届く価格設定
•愛知を拠点に、製造業/B2Bに強い
選ばれる理由
会社概要
•社名： メトリックジャパン株式会社 (www.metricjapan.com)
•資本金： 3百万円
•設立： 2026年2月9日
•所在地： 愛知県知多郡東浦町
•代表取締役： 田中 重徳
•事業内容：
PMI(M&A後の経営統合)実務支援、事業再生支援、工場デジタル統合、事業承継及び相続税対策、各種経営顧問、英語折衝支援
Case Study
注) これらは代表者の過去経験を元に校正したケース事例です。守秘義務の観点から、具体的な社名・数値は非公開としています。
Case 01_
中堅製造業のPMI
(M&A後の統合)支援
■ 課題（Before）
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買収先（メーカー）と買収側（受託生産企業）は、仕事の進め方や価値観が大きく異なり、日常的に摩擦が生じていた
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受託側がメーカーの株主でもあったため、立場や期待が噛み合わず、関係が複雑になっていた
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受託側がメーカーに技術出向者を出していたことも両者の関係をさらに複雑にしていた
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メーカーは自由に動きたい一方、受託側は自社のやり方を求め、両者の間で衝突が続いていた
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こうした背景から、買収後の運営が思うように進まず、現場にも負担がかかっていた
■ アプローチ（How）
① グループ資本再編と統治構造の再設計
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グループ資本関係の整理
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ホールディングス（HD）を新設
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主要事業を 100% 子会社化
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メーカーと受託生産企業を “並列” に配置
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メーカーが過度な影響を受けずに判断できる体制を整備
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受託側からの技術出向者をメーカーへ正式に転籍させ、関係の曖昧さを排除
②メーカーの役割・重要性の共有
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メーカーが唯一の製品開発機能を担う点をグループ全体に説明
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研究開発というリスクを背負う立場を理解してもらうためのコミュニケーションを実施
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メーカーの判断を尊重する必要性を共有し、摩擦の緩和を促進
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メーカーとして存続・発展に必要な研究開発、設備投資、マーケティング活動に関する決裁権限を拡大
③ 会計・情報システムの見直し
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メーカー特有の会計処理（研究開発費・原価計算など）を受託側と切り分け
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HD情報システム部門・経理部門を活用し、メーカーに適した運用へ変更
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メーカーが本来の業務に集中できる環境を整備
④ 現場マネジメント層への伴走支援
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管理職との対話を継続
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日々の判断や業務の進め方を整理
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グループ全体とのコミュニケーション改善を支援
■ 成果（After）
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メーカーが自律的に動けるようになり、本来の強みを発揮
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買収後に最高益を達成
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グループ全体とメーカーの関係が安定
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買収後の混乱期を乗り越え、統合が円滑に進行
関連記事はこちら：
Case 02_
外資系日本法人の管理体制強化
■ 課題（Before）
外資系日本法人では、本社要求と日本側の管理体制にギャップが生じ、以下の問題が顕在化していた：
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欧州本社は “経営判断に耐える数字” を求める一方、 日本側は財務会計、税務中心で コンプライアンス対応に追われていた
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管理部門が “数字を作るだけの番犬（watchdog）” に留まり、 経営判断に必要な横の数字（製品別原価計算を中心とした管理会計）が弱かった
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製品別原価計算では、直接原価(EX-WORKS仕入価格、倉庫着までの輸送・保険・通関費用、倉庫における梱包資材費用、在庫の減損引当費用)の区分け処理が整理されておらず、財務会計との違算が常態化していた。
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プロジェクト別引当処理の誤り(発生見込みの薄い費用項目の引当、同一費用項目の二重引当など）により原価が必要以上に膨らんで見えたことで、社長が必要な追加工事を渋り、顧客との信頼関係が損なわれていた
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社内情報共有が縦割りで、 管理部門がビジネスを理解する導線が存在しなかった
結果として、本社からの信頼は低下していただけでなく、 組織全体の意思決定に間違いが常態化しており、現場との連携、客先信用度は危機的状況にあった。
■ アプローチ（How）
① 月次決算の早期化（財務会計の効率化）
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請求書明細別仕訳を 合計仕訳一本 に統一
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経費精算を 月末一括 → 随時処理 に変更
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日常業務が平準化され、月次締め作業量を大幅削減
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空いたリソースを 管理会計・経営管理へシフト
② 製品月原価計算の精度向上
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製品別限界利益・貢献利益の合計が 会社の期間損益と一致する仕組み を構築
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購買・倉庫固定費を事業部門へ 適切に按分 する仕組みを整備
③ プロジェクト管理体制の再構築
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プロジェクト進捗管理ツールを導入し、 以下の 3 区分を明確化：
A. 予算計上・未発注費用
B. 予算計上・発注済（請求書未受領）費用
C. 予算計上・請求書受領費用
運用方針：
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売上計上時まで A・B は引当処理しない
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売上計上時に、 現場の見込み情報 × 財務保守主義 で A の額を決定し原価へ投入
さらに：
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“縦の数字（期間別 P&L）” と “横の数字（製品・プロジェクト別損益）” を統合
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管理部門が現場と 常時コミュニケーション を取る体制を構築
④ ローリングフォーキャスト精度向上
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受注残・受注トレンドを加味した 売上予測システム を構築
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製品・プロジェクト別の 原価率予測精度を向上
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年度内発生が見込まれる固定費を 月次で引当配賦
⑤ 情報共有の促進
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“財務はビジネスを理解する必要がある” という 外資型思想 を導入
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管理部門が営業・現場と積極的に対話する仕掛けを構築
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社長・本社・現場の三者間で 透明性の高い意思決定プロセス を確立
■ 成果（After）
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管理部門が “数字の番犬（watchdog）” から “経営のパートナー” へ役割転換
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本社とのコミュニケーションが安定し、 要求水準に耐える管理体制を構築
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原価計算・リスク管理の精度が大幅に向上
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意思決定プロセスが透明化し、 誤った判断が解消 → 顧客との信頼関係が回復
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予算達成率 90% 以上を毎年更新、過去最高益を計上
これらはすべて、管理部門が “経営の中枢” として機能し始めた賜物であった
関連記事はこちら：
会計Ver06. 「Beyond Watchdog（数字の番犬のその先へ）」— 欧米の財務はなぜ経営の中枢に位置づけられるのか
会計_Ver04. _「製造業のプロジェクト会計では、なぜ “引当/見込費用計上” が不可欠なのか —未発注費用 / 発注済費用 / 請求費用 の3区分で数字のズレを防ぐ」
会計_Ver02. _「ローリングフォーキャスト-なぜ予算は“作った瞬間に死ぬ”のか- そして企業が“未来の数字”を見られるようになる方法」
Case 03_
不採算事業の再生支援
■ 課題（Before）
製造系企業グループの一社で、売上規模はあるものの営業利益率が低迷。 主力事業の利益率が特に低く、以下の構造的問題が存在していた：
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実際のアワーレート（5,000円）と、社内レート（3,000円）の乖離
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この誤ったレートで ・原価計算 ・見積 ・受注判断 が行われていた
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プロジェクト単位では黒字に見えるが、実際は“静かな赤字”が蓄積
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営業部門は「利益が出ている」と誤認し、危機感がない
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工数計上のタイミングがバラバラで、月次利益が大きくぶれる
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仕掛原価と売上原価の区分が曖昧で、期間損益が歪む
結果として、 「利益が出ているように見えるのに、会社全体では利益が残らない」 という典型的な不採算構造に陥っていた。
■ アプローチ（How）
① 実際のアワーレート（5,000円）で見積を作成するルールへ統一
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「今までの見積では利益が出ないのは当然」と全社に説明
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営業部門の判断基準を根本から修正
② 客先との労務費単価交渉を実施
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値上げ交渉が難しい場合は、 見積時間数を増やして実原価をカバーする方式へ変更
③ ERP を一から再設計し、プロジェクト原価を可視化
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工数・材料費・外注費が正しく積み上がる仕組みを再構築
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営業・技術・経理が同じ数字を見る “One Truth” を実現
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再設計には 3 年以上を投じ、構造改革を完遂
④ 給与・賞与の上方修正（リスクを取った人材投資）
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技術者の離職を防ぐため、利益改善を見込んで先行投資
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結果としてモチベーション向上 → 生産性向上へつながった
■ 成果（After）
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利益率が大幅に改善し、不採算構造が解消
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見積精度が向上し、営業の判断基準が“正しい原価”に基づくものへ
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プロジェクト原価が明確になり、経営判断が迅速化
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技術者のモチベーションが向上し、離職リスクが低下
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組織全体が「正しい原価」で会話できるようになり、意思決定が安定
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結果として、持続的に利益が出る体質へ転換
関連記事はこちら：
経営・リーダーシップ_Ver04. _「事業再生ケース①アワーレートの誤設定が利益を圧迫していた話」
会計_Ver01. _「製造売上原価管理- 財務会計と管理会計はなぜズレるのか- そして企業が「ひとつの数字（One Truth）」を見る方法」
Case 04_
海外パートナーとの事業立ち上げ
■ 課題（Before）
日本側が韓国企業と共同開発した産業用ハンドヘルド端末は、 日本市場での独占販売権（日本側ブランド） を前提に契約が締結されていた。
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開発費負担：韓国側 2/3、日本側 1/3
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日本側は独自ブランドで販売する権利を獲得
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初年度から一定の売上を確保し、事業は順調に立ち上がった
しかし、2 年目に入り状況は一変する。
韓国パートナーが突然、 「US企業が日本での販売権を主張している」 と通告。 日本側の独占販売権が揺らぎ始めた。
さらに深刻だったのは：
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US企業は共同開発の当事者ではない
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開発費も一切負担していない
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にもかかわらず「日本だけ例外は認めない」と主張
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韓国側は力関係の変化により態度を曖昧化
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日本市場では 同じ製品が “2つのブランド” で並ぶ異常事態 が発生
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しかも日本側の代理店の一つが、その US企業の日本子会社だった
結果、日本側の売上は急減し、事業継続が困難に陥った。
■ アプローチ（How）
① 韓国パートナーと US企業との三者面談
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日本側の独占販売権の正当性を主張
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開発費負担の事実を提示
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しかし US企業は「世界ブランドの一貫性」を理由に譲らず
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韓国側も力関係から US企業寄りの姿勢に傾く
② 契約内容の再確認と法的措置の検討
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契約書の独占権条項を精査
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ただし、韓国企業＋US巨大企業を相手にした訴訟は現実的に困難
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コスト・期間・勝率を総合判断し、法的手段は断念
③ 事業クローズの決断
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在庫をすべて韓国側に買い取らせる交渉を成立
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日本側の損失を最小化
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事業撤退を決断
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経営責任を取り、代表として辞任
■ 成果（After）
このケースは「成功」ではなく、 “国際共同開発に潜むリスクを可視化した” という意味での成果 が大きかった。
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契約解釈は国によって大きく異なることを痛感
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力関係が変わると、契約の“解釈”すら変わる現実を理解
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韓国企業：スピードと機会を優先
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US企業：ブランド一貫性とグローバル基準を優先
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日本企業：契約と信義を重視
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この価値観の違いが、共同開発の根幹を揺るがすことを体験
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以後の国際案件では、 独占権・例外条件・ブランド扱い・大手介入時の取り扱い を 最初の段階で徹底的に詰める実務知識が蓄積された
関連記事はこちら：
代表プロフィール｜田中 重徳
MBA（英国バーミンガム大学）／CIMA（英国管理会計士） 産業機器・B2B領域を中心に、オーナー企業および外資系企業で グループ経営統括責任者・日本法人社長として20年以上の実務経験を持つ。
デンマーク資本産業機器メーカー日本法人では、変革対応を主導し過去最高益を達成。
PMI（M&A後の統合）、事業再生、管理体制構築、原価計算制度、KPI設計、 工場データ可視化とAI導入、海外企業とのJV立ち上げなど、 “経営の実行フェーズ”を一貫して担ってきた点を強みとする。
Execution First
戦略立案だけでなく、結果が出るまで自ら手を動かします。
Transparency
隠れた課題ほど率直に伝えます。経営者のパートナーとして正面から向き合います。
Global Standard
外資で培った管理・ガバナンス・財務の基準を日本企業に適 用します。
Owner's Mindset
自らMD・社長を務めた立場から、企業価値の向上に直結する意思決定を支援します。
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