外資系 × 日本中小製造業の経営改善をサポート

サービスコンセプト

Hands-on Turnaround, Factory Digitalization & Global Business Development

こんにちは、Metric Japanの田中です。

私は、日本のオーナー企業グループにおける経営基盤構築やM&A・PMI、外資系製造業日本法人の経営、そして製造業の事業開発・経営改善に携わってきました。

Metric Japanでは、経営改善・事業再生、DD・PMI、製造DX、海外事業開発を中心に、レポート作成ではなく「実行」を重視した支援を行っています。

経営課題の多くは戦略不足ではなく実行不足から生まれます。

そのため私たちは、Turnaround（経営改善・事業再生）、DD / PMI（M&A支援）、

Factory Digitalization（製造DX）、Global Business Development（海外事業開発）

の領域で、経営と現場の間に入り、実際に手を動かしながら成果創出を支援しています。

社名の「Metric」には、感覚や経験ではなく、正しい指標と事実に基づいて経営を行うという思いを込めています。私たちはアドバイスを提供するだけではなく、Global Executionを支援するパートナーでありたいと考えています。

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会社概要

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•社名：　メトリックジャパン(株)

•資本金：　 3百万円

•設立：　　 2026年2月9日

•所在地：　愛知県知多郡東浦町

•代表取締役：田中重徳

•事業内容：

経営改善・事業再生支援、M&A支援（DD・PMI）、製造デジタル化支援、

海外事業開発支援、事業承継支援、経営顧問

Case Study
注) これらは代表者の過去経験を元に校正したケース事例です。守秘義務の観点から、具体的な社名・数値は非公開としています。

Case 01_
中堅製造業のPMI
(M&A後の統合)支援

■ 課題（Before）

買収先（メーカー）と買収側（受託生産企業）は、仕事の進め方や価値観が大きく異なり、日常的に摩擦が生じていた
受託側がメーカーの株主でもあったため、立場や期待が噛み合わず、関係が複雑になっていた
受託側がメーカーに技術出向者を出していたことも両者の関係をさらに複雑にしていた
メーカーは自由に動きたい一方、受託側は自社のやり方を求め、両者の間で衝突が続いていた
こうした背景から、買収後の運営が思うように進まず、現場にも負担がかかっていた

■ アプローチ（How）

① グループ資本再編と統治構造の再設計

グループ資本関係の整理
ホールディングス（HD）を新設
主要事業を 100% 子会社化
メーカーと受託生産企業を “並列” に配置
メーカーが過度な影響を受けずに判断できる体制を整備
受託側からの技術出向者をメーカーへ正式に転籍させ、関係の曖昧さを排除

②メーカーの役割・重要性の共有

メーカーが唯一の製品開発機能を担う点をグループ全体に説明
研究開発というリスクを背負う立場を理解してもらうためのコミュニケーションを実施
メーカーの判断を尊重する必要性を共有し、摩擦の緩和を促進
メーカーとして存続・発展に必要な研究開発、設備投資、マーケティング活動に関する決裁権限を拡大

③ 会計・情報システムの見直し

メーカー特有の会計処理（研究開発費・原価計算など）を受託側と切り分け
HD情報システム部門・経理部門を活用し、メーカーに適した運用へ変更
メーカーが本来の業務に集中できる環境を整備

④ 現場マネジメント層への伴走支援

管理職との対話を継続
日々の判断や業務の進め方を整理
グループ全体とのコミュニケーション改善を支援

■ 成果（After）

メーカーが自律的に動けるようになり、本来の強みを発揮
買収後に最高益を達成
グループ全体とメーカーの関係が安定
買収後の混乱期を乗り越え、統合が円滑に進行

関連記事はこちら：

経営・リーダーシップ_Ver03. _「買収後の経営統合(PMI)の難しさ」

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Case 02_
外資系日本法人の管理体制強化

■ 課題（Before）

外資系日本法人では、本社要求と日本側の管理体制にギャップが生じ、以下の問題が顕在化していた：

欧州本社は “経営判断に耐える数字” を求める一方、日本側は財務会計、税務中心でコンプライアンス対応に追われていた

管理部門が “数字を作るだけの番犬（watchdog）” に留まり、経営判断に必要な横の数字（製品別原価計算を中心とした管理会計）が弱かった

製品別原価計算では、直接原価(EX-WORKS仕入価格、倉庫着までの輸送・保険・通関費用、倉庫における梱包資材費用、在庫の減損引当費用)の区分け処理が整理されておらず、財務会計との違算が常態化していた。

プロジェクト別引当処理の誤り(発生見込みの薄い費用項目の引当、同一費用項目の二重引当など）により原価が必要以上に膨らんで見えたことで、社長が必要な追加工事を渋り、顧客との信頼関係が損なわれていた

社内情報共有が縦割りで、管理部門がビジネスを理解する導線が存在しなかった

結果として、本社からの信頼は低下していただけでなく、組織全体の意思決定に間違いが常態化しており、現場との連携、客先信用度は危機的状況にあった。

■ アプローチ（How）

① 月次決算の早期化（財務会計の効率化）

請求書明細別仕訳を合計仕訳一本に統一
経費精算を月末一括 → 随時処理に変更
日常業務が平準化され、月次締め作業量を大幅削減
空いたリソースを管理会計・経営管理へシフト

② 製品月原価計算の精度向上

製品別限界利益・貢献利益の合計が会社の期間損益と一致する仕組みを構築
購買・倉庫固定費を事業部門へ適切に按分する仕組みを整備

③ プロジェクト管理体制の再構築

プロジェクト進捗管理ツールを導入し、以下の 3 区分を明確化：

　　A. 予算計上・未発注費用

　　B. 予算計上・発注済（請求書未受領）費用

　　C. 予算計上・請求書受領費用

　　運用方針：

売上計上時まで A・B は引当処理しない
売上計上時に、現場の見込み情報 × 財務保守主義で A の額を決定し原価へ投入

　　さらに：

“縦の数字（期間別 P&L）” と “横の数字（製品・プロジェクト別損益）” を統合
管理部門が現場と常時コミュニケーションを取る体制を構築

④ ローリングフォーキャスト精度向上

受注残・受注トレンドを加味した売上予測システムを構築
製品・プロジェクト別の原価率予測精度を向上
年度内発生が見込まれる固定費を月次で引当配賦

⑤ 情報共有の促進

“財務はビジネスを理解する必要がある” という外資型思想を導入
管理部門が営業・現場と積極的に対話する仕掛けを構築
社長・本社・現場の三者間で透明性の高い意思決定プロセスを確立

■ 成果（After）

管理部門が “数字の番犬（watchdog）” から “経営のパートナー” へ役割転換
本社とのコミュニケーションが安定し、要求水準に耐える管理体制を構築
原価計算・リスク管理の精度が大幅に向上
意思決定プロセスが透明化し、誤った判断が解消 → 顧客との信頼関係が回復
予算達成率 90% 以上を毎年更新、過去最高益を計上

これらはすべて、管理部門が “経営の中枢” として機能し始めた賜物であった

会計_Ver04. _「製造業のプロジェクト会計では、なぜ “引当/見込費用計上” が不可欠なのか —未発注費用 / 発注済費用 / 請求費用の3区分で数字のズレを防ぐ」

会計_Ver02. _「ローリングフォーキャスト-なぜ予算は“作った瞬間に死ぬ”のか- そして企業が“未来の数字”を見られるようになる方法」

会計Ver09. 「固定費管理を安定させるための Accrual（引当）の使い方」

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Case 03_
不採算事業の再生支援

■ 課題（Before）

製造系企業グループの一社で、売上規模はあるものの営業利益率が低迷。主力事業の利益率が特に低く、以下の構造的問題が存在していた：

実際のアワーレート（5,000円）と、社内レート（3,000円）の乖離
この誤ったレートで　・原価計算　・見積　・受注判断　が行われていた
プロジェクト単位では黒字に見えるが、実際は“静かな赤字”が蓄積
営業部門は「利益が出ている」と誤認し、危機感がない
工数計上のタイミングがバラバラで、月次利益が大きくぶれる
仕掛原価と売上原価の区分が曖昧で、期間損益が歪む

結果として、「利益が出ているように見えるのに、会社全体では利益が残らない」という典型的な不採算構造に陥っていた。