グローバル企業では、HQ と現地法人の間に構造的なギャップが必ず生まれます。HQ はグローバル最適化を重視する一方、現地法人は限られた人員で顧客対応・オペレーション・P/L を同時に担う「フルコンタクト型」の経営を行っています。この視点の違いは個人の問題ではなく、組織設計が生む構造的なものです。 現地法人の実態を理解し、対話と権限委譲を通じて信頼関係を築くことが、HQ–Subsidiary の最適化に不可欠です。現地法人こそが事業を支え、グローバル戦略とローカル実行をつなぐ橋渡し役となります。

多くのグローバル企業が採用する Matrix 組織は、LOB と地域組織を組み合わせて専門性とグローバル整合性を両立させるモデルです。しかし、この構造は日本子会社のような「少人数・多事業・多役割」体制とは根本的に適合しません。LOB は専任体制を前提に KPI を設計しますが、日本では同じ担当者が複数 LOB を同時に支える必要があり、KPI の構造的な不整合が発生します。その結果、優先順位の衝突、過剰な業務負荷、長時間労働が常態化します。これは文化の問題ではなく、組織設計そのものの問題です。