2026/05/25 お読みいただきありがとうございます。 このシリーズでは、日本と欧米企業との文化差をテーマにしていますが、今回は 韓国企業との共同開発で得た日本での独占販売権が、US企業の後からの参入によって崩壊していった私の経験についてお話しします。 🔵 韓国企業との共同開発と、日本側が得た独占販売権 私があるグループ企業の経営統括兼、子会社の電子部品商社・EMS企業の社長を務めていた頃、新規事業として産業用ハンドヘルド端末の開発に取り組みました。 韓国のパートナー企業と共同で開発を進め、 韓国側が 2/3、日本側が 1/3 の開発費を負担する代わりに、 日本市場での独占販売権（日本側が付けて販売する独自ブランド）を得る という契約でした。 当時、韓国メーカーには他の顧客がいなかったこともあり、私がパートナー契約を申し入れた際には非常に喜ばれました。 私は飛び込み営業で代理店候補を回り、顧客を一件ずつ開拓し、初年度から一定の売上を作り上げました。 🔵 しかし、US企業が登場した瞬間、状況は一変した ROI回収に向け更なる

May 25, 2026 Thank you for reading. In this series, I discuss cultural differences between Japan and Western countries. This time, however, I would like to share my experience of how the exclusive distribution rights through a joint development project with a Korean company were eventually overturned when a US company entered the market later. 🔵 Joint Development with a Korean Partner and the Exclusive Rights We Secured in Japan When I was serving as an executive overs

労務費は固定費か変動費か──原価計算では工数投入のため変動費のように見える一方、投資判断では人数が減らない限り固定費として扱う必要があります。本稿ではその理由と整理の仕方を解説します。

Labor cost can appear variable in product costing because it is entered based on labor hours, but in investment evaluation it must be treated as a fixed cost unless headcount changes. This post explains why the distinction matters and how to structure it.

インフレが続く中、企業は「価格転嫁できる会社」と「できない会社」に明確に分かれています。 しかし、価格転嫁は単に値上げを要求すれば通るものではなく、製品別の正確な原価根拠 を提示できなければ交渉の土俵にすら立てません。 顧客は必ず「原価内訳を示してください」と求めます。 材料費、工数、配賦、歩留まり、工程別実績などを数字で説明できない企業は、インフレ局面で生き残れません。 その前提となるのが One Truth（財務会計と管理会計の一致） です。 数字が一致していなければ、どれだけ工場が努力しても顧客は原価を信用しません。 さらに、コントローラーは社内に座っているだけでは役割を果たせません。 CEOや営業とともに前線に立ち、原価根拠を自ら説明し、現場で使われている原価が正しいかを検証する力 が求められます。 企業がインフレ時代を生き残る鍵は、 原価精度 × One Truth × コントローラーの前線力 × 信頼できる価格転嫁交渉 この4つにあります。

Companies can no longer survive inflation without passing on rising costs. Customers now demand precise product‑level cost breakdowns—material, labor hours, overhead, yield, and process actuals. Only companies whose financial and managerial accounting match as “One Truth” can justify price increases. Controllers must work on the front line with CEOs and sales, verify cost accuracy, and explain numbers directly to customers. Survival in an inflationary era depends on accurate

日本‐西欧文化違い Ver13 「欧米の Bonus と日本の賞与は“まったく別物”である – part2」 前回（Ver12）では、欧米型ボーナスと日本型賞与の構造的な違いを整理しました。 本稿では、追加ポイントを Q&A 形式でまとめます。

Japan–Western Cultural Differences Ver13 “Western Bonus vs Japanese Bonus – part2” In the previous article (Ver12), I explained the structural differences between Western-style bonuses and Japanese bonuses. Here are several additional points summarized in a simple Q&A format.

AI処方箋が内部規格と矛盾するのは、過去の規格外運用が品質のスイートスポットに入っていたためです。本記事では矛盾の理由、可視化方法、優先順位と責任の決め方を解説します。

AI prescriptions sometimes contradict internal standards because past out‑of‑standard operations accidentally hit the quality sweet spot. This article explains why contradictions occur, how to visualize them, and how companies should define priority rules and responsibility.

中小企業 M&A で計上される“のれん”は、買収価格と実態純資産の差額です。過大なのれんは、税務否認、減損リスク、金融機関評価の低下、PMI への負荷など多くの実務リスクを生みます。適正なのれんは、売手の過去利益ではなく、買手が PMI により生み出す改善利益を基準に判断することが重要です。

Goodwill in SME M&A arises from the gap between purchase price and economic NAV. Excessive goodwill increases tax, accounting, financial, and PMI risks. This article explains how to assess appropriate goodwill based on realistic post‑acquisition improvements.

Executives in PE‑owned companies must balance short‑term EBITA pressure with long‑term business sustainability. Misapplied improvements can damage manufacturing business models, making it essential for leaders to push back when needed and align strategy with frontline realities.

PE 傘下企業では短期的な EBITA 改善が求められる一方、製造業には異なるビジネスモデルが存在し、誤った改善要求は事業を毀損します。エグゼクティブには短期と長期の両立、モデル差の説明、必要な場面での適切な反論が求められます。

Japanese bonuses function as part of living income, unlike Western performance‑based bonuses. This article explains the cultural, structural, and financial reasons behind Japan’s bonus system and why foreign HQs often misunderstand it.

日本のボーナスは生活給の一部であり、欧米の成果連動型ボーナスとは本質的に異なります。本記事では、外資系企業で誤解が生じやすい文化的・制度的背景を整理し、日本市場に適した報酬設計の考え方を解説します。

AI 処方箋が期待どおりに効かない原因は、AI の限界ではなく運用の継続性にあります。本記事では、バッチ生産で起こりがちな処方箋の不遵守と、優先製品に集中することで品質改善と効果を最大化する実践的アプローチを解説します。

AI prescriptions often fail not because of AI limitations but due to gaps in operational continuity. This article explains why strict adherence is unrealistic for all batches and how focusing on priority items maximizes defect reduction and ROI in manufacturing.

中小企業M&Aで多用されるNAV法は、帳簿上の純資産と実態が乖離しやすく、簿外負債や税務上の影響を正確に把握することが重要です。本記事では、典型的なリスクと実務的な見抜き方を整理し、安全な企業価値評価のポイントを解説します。

The NAV method is widely used in SME valuation, but book-value net assets often differ from operational reality. This article explains typical off‑balance liabilities, tax implications, and practical ways to identify hidden risks for safer acquisition decisions.