インフレが続く中、企業は「価格転嫁できる会社」と「できない会社」に明確に分かれています。 しかし、価格転嫁は単に値上げを要求すれば通るものではなく、製品別の正確な原価根拠 を提示できなければ交渉の土俵にすら立てません。 顧客は必ず「原価内訳を示してください」と求めます。 材料費、工数、配賦、歩留まり、工程別実績などを数字で説明できない企業は、インフレ局面で生き残れません。 その前提となるのが One Truth（財務会計と管理会計の一致） です。 数字が一致していなければ、どれだけ工場が努力しても顧客は原価を信用しません。 さらに、コントローラーは社内に座っているだけでは役割を果たせません。 CEOや営業とともに前線に立ち、原価根拠を自ら説明し、現場で使われている原価が正しいかを検証する力 が求められます。 企業がインフレ時代を生き残る鍵は、 原価精度 × One Truth × コントローラーの前線力 × 信頼できる価格転嫁交渉 この4つにあります。

PE 傘下企業では短期的な EBITA 改善が求められる一方、製造業には異なるビジネスモデルが存在し、誤った改善要求は事業を毀損します。エグゼクティブには短期と長期の両立、モデル差の説明、必要な場面での適切な反論が求められます。

マネジメントにおける優しさと厳しさは、対人面と処遇面の二軸で構成され、組織の前提条件によって最適なスタイルが異なります。本記事では、A・B の持続可能な二つの型と、前提条件に応じた運用の重要性を解説します。

経営者が陥りがちな「理想だけの経営」と「数字だけの経営」の危険性を示し、特に数字の誤解が最も大きなリスクとなる理由を解説します。P&L構造や固定費・変動費の理解を通じて、Vision × Numbers × Execution を結びつける実践的なマネジメントの要点をまとめています。

外国人代表取締役は登記上問題ありませんが、建設業許可では都道府県が審査するため、海外在住の代表では要件を満たせません。経営管理責任者の要件も厳しく、誤解すると外資系子会社は重大な事業継続リスクに直面します。

経営・リーダーシップVer08. 「安全第一は“スローガン”ではなく、経営の根幹である」　

本記事では、筆者が外資系メーカーで世界初となる鋳造工場向けデジタルソリューション（可視化＋AI）の正式受注を獲得した経験を紹介します。社内の強い反対や専門外の領域にもかかわらず、筆者はPMOとして現場に入り、工程理解、ネットワーク解析、数千点のデータ整理、AIモデル構築まで主導しました。可視化の完成とAI検証では約40％の不良削減可能性が示され、その後も6年間にわたりデータ品質改善と運用定着を支援。結果として顧客は過去最高益を達成しました。これは技術ではなく、誰も踏み出さない領域に一歩踏み込むリーダーシップの物語です。

本記事では、インドネシアで発生した「HQ が不可能と判断した修理案件」を、筆者がPMOとして成功に導いた事例を紹介します。顧客は冷却ドラムの修理・補強を強く希望していた一方、HQ は「設計容量を超えており修理は不可能、新規設備を購入すべき」と回答。現地代理店と顧客は板挟みとなり、信頼喪失の危機にありました。筆者は状況打開のため欧州HQへ直接赴き、10年以上稼働実績のある補強ソリューションを専門家から引き出すことに成功。帰国後、顧客と代理店へ概念を説明し、正式にPMOとして任命され、見積・設計・部材調達・物流・現地工事・最終検収まで全工程を統括しました。物流遅延やラマダン期間という制約を乗り越え、プロジェクトは無事完了。PMOが技術・文化・組織の壁をつなぐ重要な役割であることを示す象徴的な事例となりました。

グローバル企業では、HQ と現地法人の間に構造的なギャップが必ず生まれます。HQ はグローバル最適化を重視する一方、現地法人は限られた人員で顧客対応・オペレーション・P/L を同時に担う「フルコンタクト型」の経営を行っています。この視点の違いは個人の問題ではなく、組織設計が生む構造的なものです。 現地法人の実態を理解し、対話と権限委譲を通じて信頼関係を築くことが、HQ–Subsidiary の最適化に不可欠です。現地法人こそが事業を支え、グローバル戦略とローカル実行をつなぐ橋渡し役となります。

本記事では、ある製造業企業の実在ケースをもとに、労務費原価の不正確さがどのように赤字の主要因となっていたかを解説します。実際の労務費より低い原価レートを用いていたため、採算の取れない案件が利益が出ているように見え、赤字が隠れていました。さらに工数配賦やWIP計上の誤りが利益を歪めていました。原価の精度を正し、配賦ルールとERPを再構築することで、初めて実際の収益性が可視化され、赤字からの回復が進みました。

私はオーナー社長の右腕として、年商10億円規模の事業買収を2件担当し、PMI の中心実務を担ってきました。 メーカーとEMS企業という異なる論理を持つ組織の摩擦を調整し、HD化や会計プロセス整備を通じてメーカーの自立性を回復させ、過去最高益へ導きました。 また、衛星放送事業の買収では、事業の要となるエンジニアの確保と、台湾サプライヤーとの品質・商流交渉を主導。品質課題を解決し、事業をグループの収益源へ転換しました。 PMIとは、経営ロジックと現場の現実をつなぎ、摩擦を価値へ変える実務そのものです。

英国バーミンガムで語学留学をしていた頃、英語のリスニングが思うように伸びず悩んでいた私に、先生がかけてくれた言葉があります。 「心配しないで。何か行動してみて。」 当時はシンプルに聞こえましたが、国際ビジネスや経営の現場で働くようになって、その言葉の深さを実感しました。多くのリーダーは「完璧な計画」「失敗への不安」「他人の評価」を気にして動けなくなります。しかし、前に進むのは心配ではなく 行動 です。 行動は明確さを生み、勢いを生み、改善を生みます。 迷ったときこそ、小さくても一歩を踏み出すことが大切だと教えてくれた経験です。

企業の経営交代では、新任経営者が自分のスタイルに合わせて急激な改革を進め、うまく機能していた仕組みまで壊してしまうことがあります。本記事では、まず確認すべき指標として「従業員一人当たりの営業利益」と「残業状況」を挙げ、利益が出ている企業には必ず理由があることを解説します。外から見ると非効率に見える業務にも、業界特性や歴史的背景が存在し、理解せずに変えると組織の士気と生産性を損ないます。新任経営者に必要なのは、改革より先に“理解すること”であり、その順序を誤ると組織はついてこないという教訓をまとめています。