日本企業に見られる「そういうわけで」的な会議文化は、対立を避け、長期的な関係維持を重視する価値観から生まれています。この背景が意思決定の遅さにつながり、外資系日本法人では、根回し不足や本社の突然のトップダウン決定が摩擦を生むことがあります。こうしたギャップをつなぐ役割として、PMOの重要性が高まっています。

グローバル企業では、HQ と現地法人の間に構造的なギャップが必ず生まれます。HQ はグローバル最適化を重視する一方、現地法人は限られた人員で顧客対応・オペレーション・P/L を同時に担う「フルコンタクト型」の経営を行っています。この視点の違いは個人の問題ではなく、組織設計が生む構造的なものです。 現地法人の実態を理解し、対話と権限委譲を通じて信頼関係を築くことが、HQ–Subsidiary の最適化に不可欠です。現地法人こそが事業を支え、グローバル戦略とローカル実行をつなぐ橋渡し役となります。

多くのグローバル企業が採用する Matrix 組織は、LOB と地域組織を組み合わせて専門性とグローバル整合性を両立させるモデルです。しかし、この構造は日本子会社のような「少人数・多事業・多役割」体制とは根本的に適合しません。LOB は専任体制を前提に KPI を設計しますが、日本では同じ担当者が複数 LOB を同時に支える必要があり、KPI の構造的な不整合が発生します。その結果、優先順位の衝突、過剰な業務負荷、長時間労働が常態化します。これは文化の問題ではなく、組織設計そのものの問題です。