本記事では、ある製造業企業の実在ケースをもとに、労務費原価の不正確さがどのように赤字の主要因となっていたかを解説します。実際の労務費より低い原価レートを用いていたため、採算の取れない案件が利益が出ているように見え、赤字が隠れていました。さらに工数配賦やWIP計上の誤りが利益を歪めていました。原価の精度を正し、配賦ルールとERPを再構築することで、初めて実際の収益性が可視化され、赤字からの回復が進みました。

私はオーナー社長の右腕として、年商10億円規模の事業買収を2件担当し、PMI の中心実務を担ってきました。 メーカーとEMS企業という異なる論理を持つ組織の摩擦を調整し、HD化や会計プロセス整備を通じてメーカーの自立性を回復させ、過去最高益へ導きました。 また、衛星放送事業の買収では、事業の要となるエンジニアの確保と、台湾サプライヤーとの品質・商流交渉を主導。品質課題を解決し、事業をグループの収益源へ転換しました。 PMIとは、経営ロジックと現場の現実をつなぎ、摩擦を価値へ変える実務そのものです。