マネジメントにおける優しさと厳しさは、対人面と処遇面の二軸で構成され、組織の前提条件によって最適なスタイルが異なります。本記事では、A・B の持続可能な二つの型と、前提条件に応じた運用の重要性を解説します。

多くのグローバル企業が採用する Matrix 組織は、LOB と地域組織を組み合わせて専門性とグローバル整合性を両立させるモデルです。しかし、この構造は日本子会社のような「少人数・多事業・多役割」体制とは根本的に適合しません。LOB は専任体制を前提に KPI を設計しますが、日本では同じ担当者が複数 LOB を同時に支える必要があり、KPI の構造的な不整合が発生します。その結果、優先順位の衝突、過剰な業務負荷、長時間労働が常態化します。これは文化の問題ではなく、組織設計そのものの問題です。

多くの工場では不良率を可視化していますが、データが「正しく見えない」ケースが少なくありません。 同じロットでも、検査員によって不良率が 2% と 8% に分かれるなど、ばらつきが大きく、問題は製品ではなく 検査員の判断の違い にありました。 背景には、限られた検査リソースの中で設定された 「何個検査したか」だけを評価する KPI があり、スピードが優先され、判断品質が犠牲になっていたのです。 この結果、データは信頼性を失い、不要なスクラップや誤った経営判断につながります。 工場データは機械だけでなく、人の行動を映し出す。人は戦略ではなく KPI に従う。