PE 傘下企業では短期的な EBITA 改善が求められる一方、製造業には異なるビジネスモデルが存在し、誤った改善要求は事業を毀損します。エグゼクティブには短期と長期の両立、モデル差の説明、必要な場面での適切な反論が求められます。

中小企業M&Aで多用されるNAV法は、帳簿上の純資産と実態が乖離しやすく、簿外負債や税務上の影響を正確に把握することが重要です。本記事では、典型的なリスクと実務的な見抜き方を整理し、安全な企業価値評価のポイントを解説します。

多くのグローバル企業が採用する Matrix 組織は、LOB と地域組織を組み合わせて専門性とグローバル整合性を両立させるモデルです。しかし、この構造は日本子会社のような「少人数・多事業・多役割」体制とは根本的に適合しません。LOB は専任体制を前提に KPI を設計しますが、日本では同じ担当者が複数 LOB を同時に支える必要があり、KPI の構造的な不整合が発生します。その結果、優先順位の衝突、過剰な業務負荷、長時間労働が常態化します。これは文化の問題ではなく、組織設計そのものの問題です。