経営・リーダーシップVer06. 「日本企業が出資する ASEAN の大規模鋳造工場での PMO ケース」 ― HQ と現地の意思決定ギャップをどう埋めたか ―
- Shigenori Tanaka
- 3月28日
- 読了時間: 4分
2026/03/28
今回もお読みいただきありがとうございます。
今回は海外PMO(Project Management Office)案件のお話です。
コロナが明ける直前、私は APAC 社長(私の直属上長)の指示で急遽インドネシアへ飛びました。 目的は、売上が低迷していた現地代理店の受注支援です。本来この地域は中国が直接指導する体制でしたが、当時中国はロックダウン下にあり、動けない状況でした。そのため、日本代表であった私に依頼が回ってきました。
2022 年、代理店代表とともに 14 社を訪問したところ、顧客の多くは日系の鋳造工場であり、その中には日本企業が出資する ASEAN の大規模鋳造工場（某社） も含まれていました。そこで、かつて日本が据え付けた冷却ドラム（ブランドは海外本社、製造は中国）の補修について相談を受けました。
HQ と現地のギャップ：補修したい顧客 vs 新品を売りたいHQ
私はこの相談を中国および欧州本社へ報告しましたが、返ってきた答えは明確でした。
「顧客が仕様以上の量を投入しているため運用の問題」
「補修は不可能。キャパの大きい新品を購入してもらうしかない」
一方、顧客は新品交換の意図はなく、補修・補強で対応したいと強く主張。 代理店も私も完全に板挟みとなりました。欧州本社の営業・サービスにも相談しましたが、回答は同じく「対応不可」。 このままでは顧客の信頼を失い、現地代理店も立ち行かなくなる状況でした。
欧州本社へ飛び、専門家から“実証済みのソリューション”を引き出す
私はリモートでは埒が明かないと判断し、欧州本社へ直接飛びました。 そこで冷却ドラムの専門家を捕まえて話をしたところ、状況が一変します。
某ドイツ高級車メーカー向けに似たケースへの対応事例があり、10 年以上問題なく稼働中
イタリア製部品を使い、特定の図面通りに補強すれば対応可能
「自分の発明ではなく、他社で実証済みのソリューション」
つまり、HQ が「不可能」と言っていた補修は、実は可能だったのです。
リモートで顧客にコンセプトを伝え、PMO を正式に依頼される
私はこのソリューションを持ち帰り、図面＋手書きで補強コンセプトをリモートで代理店及び顧客に説明。 顧客はすぐに前向きな反応を示しました。
顧客側の責任者は英語が話せない日本人であったため、 施工完了までのプロジェクト取りまとめ（PMO）を私に正式依頼 されました。
受注〜検収までの全工程を PMO として設計・管理
私は以下の全工程を一つのクリティカルパスとして設計しました。
欧州本社からの見積取得
現地代理店向け見積受注支援
イタリアサプライヤーによる部品製造出荷
インドネシア代理店側の制作物設計・製作完了
重機手配
海外専門家の現地入り（事前調査＆据付時指導）手配
ラマダン期間中に補修・補強を完了
検収
そして、毎週、欧州本社・代理店・顧客とリモートで進捗確認を実施。 完全リモートでの PMO でした。
物流遅延とラマダンの壁：最大の危機
当時はコロナ期で物流が混乱し、イタリアからの部品到着が大幅に遅延。 ラマダン期間中の完了が危ぶまれました。
私は現地代理店に対し、
通関との事前折衝
引き取りの前倒し
現地作業の段取り再調整
を指示し、なんとかラマダン期間内でプロジェクトを完遂させました。
正直、生きた心地がしなかった
プロジェクト期間中、顧客からは 土日・夜中を問わず電話 が入り、 常に強いプレッシャーを受け続けました。代理店から「完了しました」と報告を受けるまで、 本当に生きた心地がしませんでした。
そして、すべてが報われた瞬間
私が退職する際、顧客と話す機会がありました。 そのとき言われた一言が忘れられません。
「田中さん、補修されたドラムは絶好調です。」
HQ が「不可能」と言った案件を、 現地・HQ・代理店を巻き込みながら PMO として成功させた瞬間でした。
Executive への示唆：PMO の本質とは何か
この案件が示したのは、PMO の本質が単なる“調整役”ではなく、
HQ と現地の 意思決定プロセスの翻訳者
技術・文化・組織政治の 三重構造を理解する存在
誰も責任を取りたがらない領域を 前に進める推進力
であるということです。
海外投資において、PMO の質は成功率を大きく左右します。 このインドネシア案件は、その象徴的なケースとなりました。
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*尚、今年9月はGIFA Indonesia訪問に加え、現地でのお客様を複数訪問させていただく予定です。
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