経営・リーダーシップ_Ver03. _「買収後の経営統合(PMI)の難しさ」

shigenoritanaka3
3月10日
読了時間: 3分

2026/03/10

どーもです。

ここ最近風が強いですね。変化の時ほど風が吹くものだな、と感じています。

さて、私は中堅製造業において、大手企業から2件の事業部買収（年間売上規模約10億円）にオーナー経営者の右腕として実務で関わりました。

一件目はわたくしが入社した時点でオーナーが買収を決めていたので、私は経営統合の実現に力を注ぎました。買収された企業はメーカー、買収側（私の旧勤め先）は受託生産企業でした。後者は当然マーケティング、新製品開発、等の概念を持ち合わせていませんからまさに両社は水と油の関係でした。ややこしいのは、後者が前者の製品生産を受託していたことです。さらに後者は前者の株主という構成になっていたことも関係を複雑化していました。前者はもっと自由にことを進めたいのに対し、後者は後者のルールに従うよう要求する、と両社間の衝突は明らかでした。

ちょうど私はグループ資本再編を進めておりましたので、HDを設立してGroup経営統括企業と位置づけ、その下に主要ビジネスを100%出資で3企業に集約することを決めました。これにより、前者と後者は並列となり、受発注の関係はあるものの、後者は前者の経営スタイルをリスペクトしなければならなくなりました。

さらにHD統括として私から「前者は唯一のメーカー機能であり、受託生産や商社とは異なること、研究開発というリスクを背負っている」ことを後者及びグループ企業に説明をし、前者の自治権を高めるサポートをし、さらに、メーカーとして異なる会計処理（研究開発や原価計算など）についても後者とは異なる処理を行うよう情報システム部門、経理部門に働きかけを行いました。自治権を高めた前者は水を得た魚のように最高益を出すようになり、統合は何とか成功しました。

二件目は、通信衛星事業の買収を大手から交渉の上実施することを一から行いました。顧客の引継ぎにあたり一番の問題はこの事業に精通したエンジニアの引継ぎでした。よって大手と交渉をし、事業部門買収にあたりキーマンとなるエンジニアの転籍も実現しました。

この事業には二つの側面があり、一つはデータ配信元であるヘッドエンドといわれる衛星通信機器のメンテナンス、もう一つは受信機側のセットトップボックスと呼ばれる機器の製造でした。後者は受託製造ビジネスの延長でしたが、問題はサプライヤーが台湾にあり、英語コミュニケーションの問題が課題でした。よってこちらにはエンジニアとともに私が現地に乗り込み、サプライヤーオーナーと折衝の上、課題となる品質問題の解消や取引条件などを取りまとめる必要がありました。通信衛星業界で求められる品質基準は非常に高い一方、同台湾企業の品質管理レベルが低く、非常に苦労したことを覚えています。おりしも民主党政権下で急激な円高が進み、この輸入ビジネスはグループ収益に大きな貢献を果たすようになりました。またこの海外取引がきっかけで、今まで国際コミュニケーションとは縁遠かったエンジニアがその後の輸入ビジネスにおいて抵抗感を示さなくなったのは副次的な収穫でもありました。

本日のまとめ

PMIとは、経営の論理と現場の現実をつなぎ、組織の“摩擦”や“問題”を価値に変える実務そのものだと痛感しました。

買収後の経営統合でお困りでしたら、お気軽にご相談ください。

初回60分は無料でお話を伺っています >> info@metricjapan.com

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